Auszug aus den DGCS-Controlling-Standards: Strukturen und Führung

Allgemeines zu den DGCS-Controlling-Standards

In den zurückliegenden 20 Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für das Management sozialwirtschaftlicher Organisationen grundlegend verändert. Steuerung und Führung, Finanzierung, Personalmanagement, Angebots- und Geschäftsfeldentwicklung sowie die Digitalisierung der Unternehmensprozesse haben zu einer tiefgreifenden Professionalisierung zentraler Unternehmensfunktionen, insbesondere auch des Controllings, geführt. Methoden, Instrumente, Datengrundlage und Effektivität sowohl des strategischen als auch des operativen Controllings haben sich deutlich weiterentwickelt, allerdings sind die Entwicklungsstände, strukturellen Voraussetzungen und das Know-how in der Branche noch immer sehr unterschiedlich.

Über die Definition von Standards ist eine bewusste und transparente Auseinandersetzung mit den Strukturen, Prozessen und Inhalten des Controllings möglich. Die DGCS schafft mit der Entwicklung von Controlling-Standards einen praxisorientierten Bezugsrahmen, der sich an die spezifischen Bedürfnisse einzelner sozialwirtschaftlicher Organisationen anpassen lässt. Controlling-Standards sollen diese in die Lage versetzen, Controlling-Prozesse zu reflektieren, zu analysieren und Aktivitätsmuster wie Handlungsbedarfe zu identifizieren.

Die DGCS-Controlling-Standards knüpfen an die allgemeinen Controlling-Standards der DIN SPEC 1086:2008 sowie die Spezifika der Sozialwirtschaft an. Insofern folgen die einzelnen Kapitel einer einheitlichen Gliederungslogik:

• Der einleitende Abschnitt liefert zunächst eine Begriffsdefinition für einen spezifischen Standard.
• Anschließend werden für diesen spezifischen Standard in einem zweiten Abschnitt „Besondere Aspekte der Sozialwirtschaft“ herausgearbeitet.
• In einem dritten Abschnitt werden dann die aus den dargestellten Besonderheiten resultierenden DGCS-Controlling-Standards im Hinblick auf Anforderungen an Inhalte und Instrumente des Controllings beschrieben, die wiederum Inhalte der DIN SPEC 1086:2008 spezifizieren.

Strukturen und Führung

Begriffsdefinition

Unabhängig davon, welcher organisationssoziologischen Tradition sich Forscher und Berater verpflichtet fühlen (z. B. instrumenteller, funktionaler, konfigurativer, instrumenteller, klassischer, neo-klassischer Organisationsbegriff), als zwei wesentliche Elementen von Organisationen gelten in allen Theorieschulen Strukturen und Führung. Wobei beide Aspekte nicht unabhängig voneinander wirken, sondern vielmehr häufig eng aufeinander bezogen sind. So können Strukturen als Führungsinstrumente genutzt werden und Führung auf strukturellen Rahmenbedingungen aufsetzen.

Instrumente zur Führung über Strukturen sind z. B. Organisationsstrukturen (Organigramme), Anreizsysteme, strategische Pläne, Informations-, Kommunikations- und Kontrollsystemen , Prozessdefinitionen, Weisungen und Richtlinien. Bausteine einer personalen direkten persönlichen Führung z. B. Beratungen, Überzeugungen, Mitteilungen, Ermahnungen, Unterstützungen, Gespräche. Welche Aspekte in einer Organisation stärker zum Tragen kommen liegt hängt wesentlich von der Art der Tätigkeit, deren Komplexität und den Anforderungen im Hinblick die Produktion von Kreativität und Innovation ab. Verstärkte Bedeutung erhalten aktuell Struktur- und Führungsansätze, die sich an agilen Methoden orientieren und insbesondere die zunehmend rascheren Anpassungserfordernisse an Veränderungen in der Organisationsumwelt adressieren.

Ineffiziente Strukturen (inkl. Prozesse) sowie ineffektive oder fehlende Führung sind die wesentliche Ursachen für das Scheitern von Organisationen. Zahlreiche empirische Studien zeigen, dass sowohl ineffiziente Strukturen als auch fehlende Führung durch emergente Prozesse in Organisationen eine Zeit lang kompensiert und so kurze Performanzkrisen gemeistert werden können. Die Kompensation ineffizienter Strukturen gelingt dabei häufig einfacher als die unzureichender Führung, mittel- und langfristig ist beides nicht zu verkraften.

Besondere Aspekte der Sozialwirtschaft

Unternehmen der Sozialwirtschaft sind oft Trägerorganisationen für unterschiedliche Teilbetriebe, mit jeweils eigener Steuerungslogik: Die Teilbetriebe sind häufig in unterschiedlichen Leistungsbereichen tätig (z. B. Jugendhilfe, Altenhilfe, Krankenhäuser und Beratungsdienste), unterliegen in der Leistungserbringung unterschiedlichen Rahmenbedingungen (rechtliche Vorgaben, Finanzierung, Personalvorgab oder Qualitätsnormen) und haben höchst unterschiedliche
Abrechnungsmodalitäten (z. B. Tagessätze, Fallpauschalen, Einzelleistungen, wirkungsorientierte Vergütungen, öffentliche Förderungen oder Spenden). Zudem produzieren einzelne Arbeitsfelder im Hinblick auf die Mitarbeiter unterschiedliche kulturelle Prägungen und Nachfrageeffekte. Flache Hierarchien sind eher die Regel als die Ausnahme, Anreize über die Löhne und Gehälter – trotz Fachkräftemangel – häufig kaum möglich und Managementkompetenzen nicht systematisch erlernt, sondern häufig im experimentellen Setting (Learning by doing) erworben. Insofern erfordern komplexe sozialwirtschaftliche Organisationen vielfach keine one-size-fits-itall-Philosphie, gefragt ist vielmehr ein Mix an unterschiedlichen Strukturen, Führungsinstrumenten und Führungspersönlichkeiten mit spezifischem Wissen über das jeweilige Geschäftsfeld.

DGCS-Controlling-Standards: Anforderungen an Inhalte und Instrumente

Ausgehend davon benötigen sozialwirtschaftliche Organisationen entsprechend angepasste Controllingstrukturen.
Neben einem zentralen, einrichtungsübergreifenden Controlling muss in der Regel ein Beteiligungscontrolling etabliert werden.

Bei Teilbetrieben mit unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern muss das jeweilige Beteiligungscontrolling den individuellen Rahmenbedingungen des Tätigkeitsfeldes angepasst werden. Das Zentralcontrolling hat in diesen Fällen nicht nur die Aufgabe, Informationen der einzelnen Teilbetriebe zusammenzuführen und aufzubereiten, sondern auch die Unterschiede, bspw. bei den Rahmenbedingungen und Abrechnungsmodalitäten, zu berücksichtigen. Hierfür bedarf es dementsprechend angepasster Schnittstellenmodelle. Die Bereitstellung von Interpretationshilfen für Mitarbeiter unterschiedlicher beruflicher Provenienz, kultureller Prägung und Fachexpertise ist hierbei eine besondere Aufgabe für den Controller.

Zudem resultieren aus den Besonderheiten der Sozialwirtschaft besondere Anforderungen an die Instrumente der unterschiedlichen Controlling-Bereiche. So erfordern unterschiedliche Rahmenbedingungen der Tätigkeitsfelder angepasste Instrumente im jeweiligen Beteiligungscontrolling. Im Zentralcontrolling muss dem gegenüber geklärt werden, welche Daten der unterschiedlichen Einrichtungsarten vergleichbar aufbereitet und dargestellt werden können. Hierfür bedarf es spezieller, technischer Schnittstellenmodelle.

Da die Teilbetriebe wegen der unterschiedlichen Tätigkeitsfelder häufig mit unterschiedlichen EDV-Programmen (bspw. im Bereich der Abrechnungssysteme) arbeiten, sollten IT-Strukturen/Schnittstellen vorhanden sein, welche diese unterschiedlichen Basisdaten der Teilbetriebe im Zentralcontrolling aggregieren können.

Informationssysteme müssen nicht nur unterschiedliche Adressaten berücksichtigen, sondern auch die Unterschiede der verschiedenen Tätigkeitsfelder. Zudem müssen ausreichende Interpretationshilfen bereitgestellt werden.