Agile Facetten und Wege der Agilität oder: Gestaltung lebendiger Organisationen

Agilität ist inzwischen auch in der Sozialwirtschaft zum Modebegriff geworden. Die Verwendung ist inflationär und Führungskräfte und Mitarbeiter in jeder Branche wagen holzschnittartige Selbsteinschätzungen. So ist zu hören, dass man ja bereits so überaus agil sei. Oder das Gegenteil ist der Fall und dass man sich doch mehr in Richtung Agilität entwickeln müsse. Doch wissen wir, was wir meinen, wenn wir von einer agilen Organisation sprechen? Ist klar, welche Probleme ein Mehr an Agilität in der Organisation lösen soll? Und reicht es aus, ein paar agile Methoden anzuwenden, damit sich die Versprechen der Agilität einstellen? Auf alle drei Fragen lautet die Antwort häufig nein.

Betrachten wir die ersten beiden Fragen im Zusammenhang. Das Agile Manifest beschreibt vier Werte und zwölf Prinzipien. Anhand dieser Werte und Prinzipien werden folgende Kernelemente von agilen Organisationen deutlich:

• Kundenorientierung: Wertewandel, Individualisierung, komplexer gewordene Kundenwünsche und häufig erhöhte Wettbewerbsintensität zwingen Unternehmen dazu, sich viel stärker an den Kundenbedarfen zu orientieren.

• Iteratives Arbeiten: Anstatt Projekte zu Beginn über die komplette Laufzeit detailliert zu planen, was häufig zu vielen Anpassungen der initialen Planung im weiteren Projektverlauf führt, werden nur kurze, überblickbare Zyklen (Iterationen) geplant. Die Notwenigkeit von Anpassungen ist somit schon mitgedacht und in die Umsetzungsphase integriert.

• Empirisches Arbeiten und Transparenz: Die Ergebnisse jeder Iteration werden gemessen, um fundiertes Lernen und Verbesserungen des Arbeitssystems zu ermöglichen. Oftmals sind Teams überrascht, wie stark deren Performanz unter Bedingungen der Selbstorganisation im Vergleich zu einem stark hierarchisch-siloisierten Modell gesteigert werden kann.

• Selbstorganisation: Da die Vielzahl an Entscheidungen zunimmt und in hierarchischen Strukturen die Entscheidungsfindung häufig viel zu lange dauert, braucht es Teams, die sich möglichst eigenständig koordinieren und Entscheidungen treffen.

• Agile Führung: organisieren sich Teams selbst, so braucht es eine andere Form von Führung. Ein direktiver Führungsstil und zu viele Vorgaben würden die Selbstorganisation wieder untergraben. Agile Führung meint daher, dass Führungskräfte Teams bei der Selbstorganisation unterstützen. Hierfür braucht es echte Führung anstatt Leitung.

Agile Organisationen beherzigen diese fünf Elemente. Dadurch gelingt es Ihnen, mit der gestiegenen Umweltkomplexität und -dynamik umzugehen, Performanz- und Überlastungsprobleme zu lösen und ihre Attraktivität für Mitarbeiter in Zeiten des Fachkräftemangels zu steigern. Agilität meint daher nicht allein Anpassungsfähigkeit, sondern vielmehr Lebendigkeit. Wenn ich mit Organisationen arbeite, geht es mir darum, lebendige Organisationen zu gestalten, in denen Menschen gern und hoch-motiviert arbeiten und die Furcht vor Veränderungen verloren haben, weil sie Methoden an der Hand wissen und Haltungen im Herzen tragen, die Ihnen dabei helfen, auch mit Unwägbarkeiten und Unsicherheit umzugehen. Doch wie gelingt der Weg in die Agilität?

In der Sozialwirtschaft finden sich inzwischen einige gute Beispiele. Innovationslabore wie bei der Mission Leben in Darmstadt oder dem Evangelischen Johannesstift in Berlin fokussieren sich auf Methoden zur verstärkenden Fokussierung auf Kundenbedürfnisse. Das Diakonische Werk Breisgau-Hochschwarzwald adaptiert schlanke agile Methoden und Organisationselemente, die Frederic Laloux in seinem Buch „Reinventing Organizations“ beschreibt. Und die Diakonie Neuendettelsau setzt auf methodenorientierte Trainingsimpulse für Führungskräfte verschiedener Einrichtungen durch das „Pionierlabor Agilität“.

Die Wege in die Agilität sind also ebenso vielfältig, wie die Ausgangssituationen von Organisationen. Dennoch gibt es Merkpunkte, an denen man sich bei der Hinwendung zur Agilität orientieren sollte:

–       Das Warum klären: Es ist zu klären, welche aktuellen und akuten Herausforderungen der Organisation mit agilen Praktiken gelöst werden sollen. Agilität löst nicht alle Probleme und Herausforderungen, ist also kein Allheilmittel.

–       Experimentieren mit Methoden: Die Klärung des Warum ergibt schon erste Hinweise auf geeignete Methoden, aber erst in der Anwendung wird erkannt, ob diese Methoden die erhoffte Wirkung zeigen. Daher kann es durchaus sinnvoll sein, mit verschiedenen Methoden zu experimentieren und deren Anwendungsergebnisse zu vergleichen.

–       Hypothesengeleitetes Vorgehen: Hinter den Methodenexperimenten stecken Hypothesen. Hypothesen darüber, dass die Methoden bestimmte Effekte zeigen. Diese Annahmen können sich auch als falsch erweisen.

–       Iteratives Veränderungsmanagement: Ist man sich bewusst, dass man den Veränderungsprozess – und der Weg in die Agilität ist ein Veränderungsprozess – auf Annahmen aufbaut, so ergibt die Planung des gesamten Veränderungsprozesses und die Vorhersage des Veränderungsergebnisses keinen Sinn. Daher plant man den Veränderungsprozess idealerweise iterativ.

–       Kulturentwicklung: Agile Methoden wie Design Thinking, Scrum, Kanban, Effectuation, Lean Startup, Working Out Loud etc. spiegeln zwar die eben dargestellten fünf Kernelemente, allerdings garantiert dies noch nicht, dass sich auch eine agile Kultur und Haltung einstellt; sie unterstützen dies nur. Es braucht zusätzlich eine begleitende Kulturentwicklung, um das volle Potential der Agilität auszuschöpfen.

Der Weg hin zu (mehr) Agilität ist eine nicht abgeschlossene Lernreise. Eine Lernreise hin zu einer produktiven Lebendigkeit.